W dziale handlowym firmy zajmującej się produkcją i dystrybucją drogich usług inwestycyjnych zauważono, że po wprowadzeniu coachingu, jako sposobu rozwoju wiedzy i kompetencji handlowców:czas negocjowania kontraktu wydłużył się średnio o 1-2 miesiące,klienci zaczęli uzyskiwać znacznie lepsze warunki niż poprzednio.Takie efekty przyniosło niewłaściwe zastosowanie coachingu. Sprawdź, jak naprawiono te błędy i jakie zmiany musieli wprowadzić szefowie sprzeda­ży, aby coaching służył rozwojowi kompetencji podwładnych i wzrostowi sprzedaży.

Pytanie: Od roku zarządzam w spółce grupą handlowców. Zlecam im różne zadania do realizacji. Czasem, gdy obserwuję efekty ich działań, mam wrażenie, że nie do końca zrozumieli, o co mi chodzi, lub nie angażują się w ich realizację tak, jak  bym chciał. Jak jasno określić im moje wymagania, a jednocześnie zadbać o to, by się w nie zaangażowali?

W dziale handlowym firmy zajmującej się produkcją i dystrybucją drogich usług inwestycyjnych zauważono, że po wprowadzeniu coachingu jako sposobu rozwoju wiedzy i kompetencji handlowców: czas negocjowania kontraktu wydłużył się średnio o 1 - 2 miesiące, klienci zaczęli uzyskiwać znacznie lepsze warunki niż poprzednio. Dlaczego niewłaściwie prowadzony coaching może przynieść więcej strat niż korzyści?

Pytanie: Nasza spółka zatrudnia 45 osób. Niestety cięcia kosztów pociągają za sobą m.in. konieczność redukcji dwóch etatów. Wstępnie już wiem, których pracowników wybiorę do zwolnienia. Od strony formalnej, prawnej mam w tej sytuacji pełne wsparcie działu HR. Pytanie moje jest następujące: jak poprowadzić taką rozmowę, tak aby tej osoby dodatkowo nie urazić, a jednocześnie nie wdawać się w zbędną dyskusję, polemikę? Sytuacja z założenia jest trudna. Jak zmniejszyć ryzyko eskalacji emocji?

Pytanie: Zarządzam kilkuosobowym zespołem handlowym. Moi handlowcy wracają z terenu z marnymi minami, ponieważ wszędzie słyszą od klientów, że jest kryzys i w związku z tym muszą mieć niższą cenę albo dłuższy termin płatności. Sytuacja rzeczywiście jest trudna dla wszystkich, jednak ja już też niewiele mogę ,,zejść” z warunków handlowych, gdyż sam przekroczę próg opłacalności biznesowej. W dodatku mam wrażenie, że niektórym klientom wiedzie się jednak całkiem dobrze. Jak rozmawiać z handlowcami, aby zobaczyli inne możliwości niż tylko uleganie klientom i konkurencji?

Pytanie: W spółce, w której pracuję od niedawna, istnieje zwyczaj - a tak naprawdę obowiązek - przeprowadzania półrocznych ocen okresowych. W poprzedniej firmie takie rozmowy z reguły kończyły się polemiką, a czasem jawną konfrontacją. Tu nie chciałbym od początku psuć sobie relacji. Czy jest jakiś sposób, aby przekazując ocenę, nie pogorszyć relacji?

Pytanie: Zależy mi na tym, aby pracownicy spółki byli silniej zmotywowani do pracy. Realnie rynek stał się trudny, więc ich motywacja spada. Budżet na motywowanie podwładnych został zmniejszony, premie są znikome i nieregularne - wiadomo, cięcia w kryzysie. Na co w takiej sytuacji zwrócić uwagę? Według jakiego klucza motywować pracowników?

Pytanie: Zarządzam firmą handlową, zajmującą się dystrybucją produktów OTC do aptek. Zatrudniam 8 handlowców. Zależy mi na tym, aby w tych ciężkich czasach zwiększyć ich efektywność. Spotkałem się z różnymi opiniami na temat coachingu. Czy to może być skuteczny mechanizm oraz co powinienem wziąć pod uwagę, decydując się na zastosowanie go w spółce?